회사의 혁신을 촉발할 수 있는 3가지 방법

주요 기업들은 지속적인 사업 성장이라는 도전에 직면해 있다.

새로운 제품 및 서비스 개발이나 새로운 사업 분야에 대한 혁신과 투자에 대한 지도자들의 논의에도 불구하고, 성장은 여전히 불투명하다. 현재 세계 GDP의 거의 10%에 달하는 글로벌 기업 수익률이 2025년까지 8% 미만으로 감소할 수 있음을 보여주고 있다.

성장 문제의 큰 부분은 R&D 부서와 아이디어 연구실들은 결코 고객에게 다가가지 않는다는 것이다. 아이디어를 내는 데는 매우 능숙하지만 상업화는 미흡하다.

왜냐하면 기업들은 사업 내에서 혁신자들을 육성하는 데 집중하고 있고 혁신적 아이디어를 상업화할 수 있는 사람들을 개발하는 데는 충분히 투자하지 않기 때문이다.

여기 중요한 차이점이 있다: 혁신자들은 창조하지만, 추진자들은 상업화한다.

현실은, 야심찬 추진자가 만족스럽지 못한 시장의 필요를 확인하고, 기업 자원을 위한 경쟁적 싸움을 이겨내고, 조직 정치의 험난한 물결을 헤쳐나가고, 저개발된 아이디어를 사업 계획으로 바꾼다. 가장 중요한 것은 새로운 제품이나 서비스를 위한 고객을 찾기 전까지는 혁신은 아무런 가치가 없다는 것이다.

실천력이 있는 추진자인 혁신가나 혁신가인 추진자를 거의 찾을 수 없을 것이다. 그렇기 때문에 두 가지를 모두 파악하고 개발하는 것이 매우 중요하다.

좋은 소식은 적절한 교육과 개발로 조직의 모든 직원이 구축 기술을 향상할 수 있다.

직원들의 기업가적 행동을 장려하는 조직은 직원들이 위험을 감수하고, 기회를 확인하고, 경쟁자가 하기 전에 조치를 취하도록 유도하는 개인적인 진취성을 촉진한다.

반면에, 기업가적 행동을 지지하지 않는 환경에서는, 직원들은 자연스럽게 그렇게 하도록 되어 있더라도 주도권을 잡고 기회를 추구하는 경향이 덜하다.

다른 말로 하자면, 비지원적인 문화는 추진가들을 위축하게 하거나 억압할 수 있다.

아래는 추진가들을 확인하고 발전시키고 성장에 필수적인 기업가 정신을 육성하는 문화를 만들 수 있는 방법이다. 

성장 방법 구축

기업 기업가 정신은 다음 요소의 기능이다.

경영진의 노력과 행동

조직의 모든 수준에서 추진가 잠재력 파악 및 개발

추진가의 재능을 키우는 데 도움이 되는 기업 문화 조성

1. 경영진의 헌신과 행동은 기업가주의의 핵심

혁신 노력의 전체 성공 또는 실패는 관리자의 어깨에 달려 있다. 혁신이 고객에게 도달할 수 있도록 하는 내부 프로세스, 문화 및 인센티브의 변화에 대한 촉매제가 된다.

190명의 경영자들을 대상으로 한 최근 연구는 오직 3%만이 높은 추진가의 재능을 가지고 있다는 것을 발견했다. 이러한 경영자들은 궁극적으로 새로운 사업 영역을 야기하는 행동을 지속적으로 보여준다.

높은 추진가의 재능을 가진 관리자들은 기존의 기업 과정을 통해 새로운 아이디어를 구체화하고 선택, 개발 및 형성할 가능성이 더 높으며, 혁신이 고객에게 다가갈 수 있는 기회를 갖는다. 그러나 관리자나 고위 지도자들이 추진가의 재능으로 선발되는 경우는 거의 없으며, 혁신과 상업화의 격차를 해소하는 데 필요한 행동과 조직적 변화도 훈련하지 않는다. 추진 인재를 채용하고, 그 때 관리자들과 고위 지도자들을 훈련시켜서 어떻게 실천적인 조직 구조와 프로세스를 만들 것인가에 대해 원하는 결과와 사업 성장을 이끌어 낼 것이다.

2. 조직의 모든 수준에서 빌더 잠재력을 극대화

조직에서 대부분의 기업가적 행동은 자율적이고 비공식적으로 발생한다. 재능 있는 직원들은 그들의 혁신을 모기업에 채택하기 위한 어떠한 권한, 자원 또는 공식 절차 없이 스스로 새로운 제품을 개발하거나 기존 공정을 개선할 기회를 잡는다.

그러나 자원과 공식적인 지원이 없다면 새로운 아이디어가 시제품이나 데모 단계를 거의 통과하지 못한다. 추진가들을 좌절시키고 재능 있는 직원들이 타고난 자기 시작 행동을 사용하지 못하게 한다.

이런 자율적인 직원들의 행동을 통해 새로운 아이디어가 나오기를 기다리기보다는, 경영자들은 추진가의 재능에 대한 확인과 개발을 할 필요가 있다. 그들은 추진가가 누구인지 알아내야 한다. 직원에게서 찾아볼 수 있는 방법은 다음과 같다.

정치 구조를 뒤지려는 결심

판매 능력 및 타인에게 영향을 미치는 능력

위험을 관리하는 직감

고객 및 공급업체와의 관계를 형성할 수 있는 비상한 능력

그들이 일하고 있는 제품, 서비스 또는 산업에 대한 강한 지적 호기심

수익성에 대한 명확한 초점

직원 중 레인메이커(영업 능력과 리스크 관리 능력을 갖춘 사람), 전문가(제품 개발에 중점을 둔 혁신가) 또는 컨덕터(높은 관리 역량)가 누구인지 파악해야 한다. 그들의 타고난 재능을 활용해야 한다. 또 팀 내 적절한 역할을 개발하고 배치를 해야한다. 추진가와 팀의 강점 기반 개발은 기업가적 행동 증대의 핵심이며, 이는 다시 더 높은 참여, 생산성 및 우수한 결과로 이어진다.

3. 기업가적 행동을 촉진하는 문화 형성

지금까지 우리는 기업가적 행동을 추진하는 데 있어 관리자와 직원의 역할에 초점을 맞추었다. 하지만, 그러한 행동은 원인없이 일어나지 않는다. 조직의 문화는 추진가의 행동을 촉진하거나 방해할 수 있다.

문제는, 모든 기관들이 새로운 아이디어와 제품을 장려하는 문화를 갖고 있다고 믿는 것을 좋아하지만, 대부분은 정반대의 행동을 하도록 되어 있다는 것이다. 기업들은 핵심 사업을 지원하고 성장시키기 위해 고안된 구조, 관행, 보상 시스템으로 추진가의 재능을 억누른다. 자원을 중심에서 다른 곳으로 돌리는 가능성이 있는 모든 계획은 거부된다.

성장을 위해 문화를 재설계해야 한다.

위험 감수성이 강한 문화를 만들어라. 위험 감수성이 강한 조직에서 위험을 감수하는 경향이 있는 직원이 있을 때, 직원은 기회 인식, 혁신 및 신제품 개발로 이어지는 행동을 보일 가능성이 더 높다. 반면에, 위험을 회피하는 조직은 문제에 대한 새로운 해결책을 발명하거나 상업화할 새로운 기회를 찾기 위한 직원들의 계획을 억압한다.

최근 조사에 따르면, 직원들 중 18%만이 중요한 신제품, 서비스 또는 해결책으로 이어질 수 있는 위험을 감수할 수 있다는 데 강력하게 동의한다고 한다. 나머지 82%의 직원들이 개별적인 기업 활동을 할 수 없을 때, 회사들이 그들의 혁신 의제의 이익을 실현하지 못하게 한다.

리더는 기업가적 행동을 추진하기 위해 조직의 관행과 절차를 조정해야 한다. 복잡한 계층 구조, 관료적 제품 승인 절차 및 관료적 테이프 사용을 줄여 조직의 민첩성을 도입해야 한다. 회사의 시스템이 의도적으로 새로운 아이디어를 수용하도록 조정되지 않는다면, 직원들이 기회를 쫓기 위해 위험을 무릅쓰는 것을 볼 수 없을 것이다.

성능 관리 시스템을 다시 엔지니어링해야한다. 문제 정의에서 고객의 요구에 부응하는 것에 이르기까지, 기업들은 아이디어가 개념에서 고객으로 얼마나 잘 제공되는지 추적하기 위한 수단을 거의 가지고 있지 않다.

관리자는 추진가를 지원하기 위해 적절한 자원, 즉 시간과 비용을 할당하십시오. 직원들에게 새롭고 혁신적인 프로젝트를 추진할 수 있는 유연성을 허용하십시오. 그리고, 책임을 지도록 하라. 실패를 수용하고 모호성을 참으며 장기적인 결과에 초점을 맞추는 직원 보상 시스템을 설계한다.

추진에 대한 과학적 방법을 소개한다. 대부분의 조직은 새로운 아이디어를 시장에 내놓기 위한 명확한 프로세스 없이 계획되지 않은 방식으로 혁신 과제를 추진한다. 인재 발굴 및 개발에서부터 인재 기반 프로젝트 팀 구축, 아이디어 조사 및 우선순위 설정, 고객 발굴 및 신제품을 주류 사업으로 통합하는 것까지 전체 과정을 엄격하게 수행할 필요가 있다.

각 단계에 대한 제품, 예산, 목표 및 일정을 지속적으로 개발할 수 있는 명확한 소유권이 새로운 제품을 효율적으로 규모에 맞게 제공할 수 있도록 보장해 줄 것이다.

일부 기업은 성장을 하고 다른 기업은 유지되는 이유

성장의 열쇠는 기업가 정신이다. 모든 회사가 그것을 원하지만, 실제로 추진가의 정신이 번성할 수 있도록 구조화된 회사는 거의 없다. 성장은 R&D를 통해 생성된 혁신을 선택하고 그 다음 새로운 지식을 상업화하는 과정을 추진하는 새로운 제품이나 솔루션 및 추진가를 필요로 한다.